一(yī)、實施ERP系統其實對企業而言是一(yī)場巨大(dà)的變革，是對企業工(gōng)作習慣和工(gōng)作模式的一(yī)場變革，它不僅僅是一(yī)個管理工(gōng)具，更是一(yī)種管理思想。

在ERP導入企業時，所有的參與各方，不論是軟件公司，還是企業老闆、企業管理人員(yuán)都将ERP系統當作一(yī)種純技術的工(gōng)作，而沒有意識到ERP系統是一(yī)種管理思想和管理模式，更沒有把ERP的實施當作是一(yī)場改造人的運動。這種管理模式要順利實施，必須具備一(yī)些基本條件——标準化、數據化、流程化。ERP體(tǐ)系，其實代表着企業一(yī)套全新的運作模式。

企業管理逐步實現了标準化、數據化、流程化，其整個的管理模式就發生(shēng)了根本的改變，這是與ERP系統本身不相關的改變，是人的改變，但，這是實施ERP系統的前提。當然ERP系統也能促進這種改變。

企業在實現标準化、數據化、流程化的過程中(zhōng)，就會與人們長期形成的不按标準、随心所欲、不受制約、自由散漫的工(gōng)作習慣發生(shēng)沖突。

在ERP系統還未上線前，會發生(shēng)一(yī)場較量和博弈。除非這些管理人員(yuán)接受了标準化、流程化的工(gōng)作方式，放(fàng)棄了随心所欲的自我(wǒ)管理方式，否則，他們根本就不會配合軟件設計師的工(gōng)作，他們就會抵抗，這才是很多中(zhōng)小(xiǎo)私企上ERP系統時大(dà)的敵人。

企業實施ERP系統，其本質是一(yī)場精細化管理變革。要完成這項管理變革，必須改造這些人，改造企業原有人的習慣和模式，改造原有粗放(fàng)式的管理模式，ERP系統才能順利實施。

其實，實施ERP系統的技術工(gōng)作并不是很困難，難就難在管理習慣的改變和如何在反改變的博弈中(zhōng)引導企業前行。論難度，改變企業人的管理思想和習慣的難度，會占到實施ERP整個項目難度的90%以上。

ERP系統的設計與實施方案是任何一(yī)家軟件公司都會做的事，軟件設計師們也會就方案與企業的管理人員(yuán)進行詳細的讨論，了解企業的需求，修改設計方案。

但在ERP實施過程中(zhōng)，對于如何引導人們的思維方式、行爲方式向着标準化、數據化、流程化的方向走？如何改變人們習慣了的管理模式？如何在這種改變中(zhōng)克服各種阻力等，軟件公司卻往往沒有考慮。

軟件公司在爲企業設計和實施ERP時，沒有一(yī)種如何改變企業人的思路和方案，是諸多ERP項目實施不成功的主要原因。

二、企業内部流程和産品的變化、市場的變化，導緻ERP在中(zhōng)小(xiǎo)企業難以推行。

ERP系統在企業中(zhōng)的運行狀況是變化的。很多使用ERP系統的公司，在外(wài)部顧問參與的實施階段，項目進展比較順利。經過幾個月的實施後，系統切換正式運行，這時ERP軟件廠商(shāng)和顧問即認爲系統實施成功了。企業的業務流程、産品和人員(yuán)發生(shēng)了變化，ERP 系統的業務流程也應該相應的進行調整。

但是，很多企業并未做到這一(yī)點，系統維護與再次開(kāi)發與企業實際的運行情況相脫節，随着時間的推移，這種情況會越演越烈，過了幾年，企業的内部流程甚至主要産品都已經發生(shēng)了根本性的變化，原有的系統完全不能适用了，導緻企業實施ERP項目不成功。

三、企業不重視培訓，不注重人才培養導緻ERP實施失敗。

首先，企業原有的信息化建設水平本身較低，企業管理混亂，沒有固定的流程。比如崗位設置不科學，部門職能不清晰，沒有規章制度，沒有管理标準等等；許多系統隻收集與企業内部相關的信息，而對外(wài)部信息，特别是對互聯網信息的有效搜索、整理、開(kāi)發和利用的方法和技術還存在很多不足之處；對于企業業務流程的重組在思想上和認識上還有一(yī)定的差距。這種情況下(xià)，要實施ERP肯定不會成功。

其次，是員(yuán)工(gōng)文化素質整體(tǐ)水平比較低。傳統生(shēng)産制造型企業大(dà)專以上學曆的很少，相當一(yī)部分(fēn)管理人員(yuán)還隻是小(xiǎo)學、初中(zhōng)、中(zhōng)專水平。但是ERP很多環節是計算機管理，如果連基本的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒辦法實施信息化管理。實施之後，也因爲沒有能力維護或缺乏維護的管理人員(yuán)，久而久之使ERP系統陷入癱瘓狀态。

企業在上ERP時，對ERP認識不夠深刻，欠缺客觀、科學、準确的了解，包括對自身認識也不足，就導緻在ERP的實施中(zhōng)出現失誤，後的成功也無法保證。

筆者咨詢服務過的一(yī)家企業，幾年前就推行了ERP項目。該公司花了上百萬元購買的ERP，隻有進、銷、存這幾個模塊能夠運作，但也是異常頻(pín)發，其它模塊根本運作不起來。負責引進ERP的公司的管理人員(yuán)反映說，老闆還因爲這件事和軟件公司的人大(dà)吵了一(yī)場，相互指責，差點要打官司。

從這個案例中(zhōng)可以看出，企業老闆并不真正了解ERP，沒有了解爲何完整的ERP系統隻有“進、銷、存”這三個模塊可運行，而且不了解異常問題頻(pín)發的原因。

實施ERP項目，需要各部門相互協調，相互配合，各部門的數據錄入、引用和單據流轉講究的是“同步”作業。特别是實施的初期“并網”階段，需要企業容忍人工(gōng)操作與ERP操作之間的誤差，不能産生(shēng)因爲這種“誤差”給企業帶來了更大(dà)的糾錯工(gōng)作量而認爲ERP也不過如此的想法，更不能就此放(fàng)棄。隻要堅持人工(gōng)操作與系統操作磨合幾個月，系統才有可能正常運行。

實施ERP的邏輯順序，在國外(wài)是從培訓到軟件再到硬件，我(wǒ)們中(zhōng)小(xiǎo)企業則是從硬件到軟件再到培訓。專家認爲，鑒于人的重要性，培訓應該放(fàng)在第一(yī)位。由于我(wǒ)國許多企業尚未接受“完全競争市場機制的洗禮”，工(gōng)業化尚未到位就進入信息化，應該在培訓前面再加上一(yī)個咨詢，即咨詢，然後是培訓，再到軟件、硬件。

咨詢就是輔導，就是培訓，是深層次的培訓，從管理思想到管理行爲層面給企業進行指導。目前ERP項目的實施中(zhōng)，軟件、實施、咨詢所占比例失衡。有時軟件占50%以上，實施費(fèi)用爲30%，咨詢僅爲10～20%。這種比例導緻軟件供應商(shāng)自己“兼職”起咨詢的角色，從而導緻了ERP項目的實施成功率一(yī)直處在很低的水平上，難以使推行的成功率得到提高。

業内人經常講一(yī)句話(huà)：ERP實施是三分(fēn)軟件、七分(fēn)實施、十二分(fēn)數據。中(zhōng)小(xiǎo)企業要順利實施ERP項目，必須從思想變革，管理模式變革上入手，注重員(yuán)工(gōng)培訓和人才培養。

結語：“十二分(fēn)數據”其實就是筆者提倡的精細化管理，通過精細化管理将企業的基礎管理上升一(yī)個台階，建立對應的基礎數據、基礎表單、基礎流程以後再來推行ERP系統，這個時候，上ERP相對來講就時機成熟了，隻是将管理動作、管理流程信息化的一(yī)個過程。

當企業的基礎管理，精細化管理達到一(yī)定程度後，将基礎管理動作、管理工(gōng)具信息化是企業發展必須要經曆的一(yī)個階段，ERP系統成功實施也并不是高不可攀的。

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