發布日期:2020/4/8 23:04:04 訪問次數:1468
一(yī)、在項目實施前做科學充分(fēn)的需求分(fēn)析
有不少企業認爲,ERP是“标準化的企業管理模式”,因此在上馬ERP項目時,隻需要直接套用即可,而用不着去(qù)搞什麽需求分(fēn)析(或系統分(fēn)析)。
實際上,這是一(yī)種十分(fēn)錯誤和有害的偏見。
首先,我(wǒ)們應看到對于中(zhōng)國企業來說,ERP是一(yī)種先進的企業管理模式,從其自然屬性上講,它是通用的,其基本原理和管理邏輯對我(wǒ)國企業都是适用的。但ERP軟件又(yòu)是一(yī)種特殊的商(shāng)品,它具有社會屬性,受到國情、方針政策、規章制度、企業體(tǐ)制、企業特點、企業文化和企業環境的限制和影響。我(wǒ)們必須承認在行業與行業之間、企業與企業之間确實存在的這種個性差異,它甚至是許多企業生(shēng)存和發展的“絕招”。因此,在上馬ERP項目時,要結合國情和廠情做好用戶的這種個性化需求分(fēn)析工(gōng)作,隻有這樣,才能使ERP系統的應用具有堅實的基礎和實際的意義。那種忽視企業個性差異,企圖用所謂的“标準化模式”去(qù)塑造和改造中(zhōng)國所有企業的做法,不僅會限制企業持續發展的活力,更主要的是會使企業陷入ERP項目實施的“泥潭”,耗盡企業的精力甚至拖垮企業。
其次,需求分(fēn)析也是鑒定系統是否适合于企業的參照标準。ERP系統選型是一(yī)項十分(fēn)複雜(zá)的工(gōng)作,就所有系統而言,一(yī)些表面上的需求容易滿足,但更深一(yī)步的具有企業特性的需求才是用戶在選擇系統時需要重點考慮的因素。如果用戶不對自身的需要作深入的分(fēn)析,往往就會在系統實施一(yī)段時間後,發現所選系統并不能滿足企業具體(tǐ)業務和實際管理的需求,但此時的系統已安裝完畢,并已耗費(fèi)了大(dà)量的人力和物(wù)力。類似這種不做深入的需求分(fēn)析而錯誤地選擇系統,導緻企業大(dà)量資(zī)金、資(zī)源及時間浪費(fèi)的例子,在我(wǒ)國已屢見不鮮。
所以做深入細緻的需求分(fēn)析,是企業上馬ERP項目前,首先要考慮的因素。
二、恰當慎重地選擇合适的ERP軟件系統
成功地實施ERP項目,另一(yī)個重要的因素就是應恰當慎重地選擇合适的ERP軟件系統。這種重要性是毋庸置疑的。這裏我(wǒ)們僅提出幾個應注意的原則。
1.尊重企業的行業特點
因爲不同的系統其開(kāi)發的側重點不同,所适用的行業也各不相同。比如,就制造行業而言,不同企業其物(wù)料清單的結構和生(shēng)産方式大(dà)相徑庭,在進行生(shēng)産計劃和物(wù)料需求計劃時,軟件将物(wù)料清單的結構展開(kāi),其計算方法存在很大(dà)區别,所産生(shēng)的采購計劃、銷售計劃和預計生(shēng)産時間自然就會因系統而異。很難想象一(yī)個藥品制造業的企業采用裝配型産品制造業的成本核算系統會帶來什麽結果。藥品制造業由于其行業的獨特性需嚴格追蹤其産品中(zhōng)各種成分(fēn)的含量及生(shēng)産時間,若采用了裝配型産品制造業的核算系統,則無法準确追蹤上述兩個因素,整個系統的功能也随之大(dà)打折扣。作爲用戶和咨詢人員(yuán)雙方都不希望看到投入很大(dà)精力、财力及時間取得的一(yī)套系統與自己當初設想的功能完全不相吻合這一(yī)局面。因此,進行正确的系統選性,必須要重視企業的行業特點。
2.考慮軟件所采用的開(kāi)發工(gōng)具的先進性和成熟性
界面友好、智能化水平高、模塊化和開(kāi)放(fàng)性好、數據結構和代碼結構合理的ERP軟件,有利于ERP系統功能的擴充、改進或升級。要做到這一(yī)點,在選擇軟件時,除了要考慮軟件開(kāi)發者應具有很好的開(kāi)發水平外(wài),還需要考慮軟件所使用開(kāi)發工(gōng)具和軟件平台的先進性和成熟性。
3.系統應具有良好的安全機制
企業的經營、技術和生(shēng)産管理數據的安全保密性,對于企業來說至關重要。而利用操作系統、數據庫系統原有的用戶認證和訪問控制機制在安全控制的力度、細度、廣度上,均無法滿足現代應用程序的需要。因此,系統選型應考慮其具有良好的安全機制。這包括訪問控制、用戶認證、數據保密、數據備份、入侵檢測、遠程安全訪問、病毒防範等多個方面。
4.軟件供應商(shāng)應具備較好的本地化服務能力
售後服務與支持直接關系到項目的成敗。這方面的重要性在國内已逐漸被人們所重視。
因爲,ERP系統是一(yī)個發展的系統,需要随着企業的發展不斷進行完善和改進,這就要求ERP軟件供應商(shāng)要有較強的後續服務能力。對于服務,企業不應盲目地追求知(zhī)名度較高的公司,而應實際考查軟件供應商(shāng)在企業所屬地區的本地化服務(或開(kāi)發)能力和服務響應能力,畢竟由于文化背景、業務經曆、地域限制等因素,任何公司都不可能在所有地區和所有領域确保都有良好的服務。因此,那種隻認大(dà)公司或國外(wài)公司就一(yī)定服務好的認識,是不可取的。“隻買對的,不買貴的”這句商(shāng)業名言,同樣适宜于軟件系統的選擇。
三、将領導決策層對項目的重視和支持貫穿于項目實施的全過程
企業領導的支持和參與是企業ERP項目實施成功的關鍵。這一(yī)條已被國内外(wài)大(dà)量ERP實踐經驗和教訓所證實。這有以下(xià)幾個方面的原因:
1.企業ERP的上馬是一(yī)項投資(zī)巨大(dà)的工(gōng)程項目,領導決策層必須下(xià)決心投入較大(dà)的人力、物(wù)力和資(zī)金,并監督這些資(zī)金的合理使用,才能保證項目的順利進行。
2.企業ERP的實施工(gōng)作是一(yī)項巨大(dà)的系統工(gōng)程,它幾乎觸及到企業的所有部門和人員(yuán),需要統一(yī)計劃和協調,如果沒有擁有企業調度大(dà)權的企業領導全程支持和參與,隻憑少數計算機中(zhōng)心人員(yuán)來推動這項工(gōng)作,其後果是不可想象的。
3.裝飾ERP系統的建設不是局部的技術改造,它牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和技術方法等幾乎所有内容,這些改革都是屬于企業全局性的重大(dà)決策。如果不經企業重要決策層進行周密而慎重的研究,是根本行不通的。
4.ERP不是一(yī)個單純的計算機系統,而是一(yī)個以計算機爲工(gōng)具的人—機結合系統。要使系統真正地發揮作用,就必須要涉及到人的認識、工(gōng)作方式、工(gōng)作習慣和思維方式的轉變。要成功地實施ERP系統,就要有充分(fēn)的思想準備去(qù)改變企業中(zhōng)這些原有的不合理因素。這其中(zhōng),所遇到的阻力和傳統“惰性”是無法克服的。因此,如果沒有企業領導的時時推動和号召,要克服這些阻力和“惰性”,幾乎是不可能的。
四、在ERP項目的實施過程中(zhōng)應始終将對全體(tǐ)職工(gōng)的教育培訓放(fàng)在首位
ERP實施是一(yī)項艱巨而複雜(zá)的高技術工(gōng)作,實施項目成功與否,人的因素是第一(yī)位的。ERP項目幾乎涉及到企業方方面面的所有人員(yuán),因此要完成這項工(gōng)作,就必須要提高所有人員(yuán)(包括各級領導、管理人員(yuán)和職工(gōng))的技術水平和素質。首先,在技術方面要培訓員(yuán)工(gōng)能主動地将系統的運行與本職工(gōng)作和實際業務流程結合起來,盡快地适應和使用新系統。對軟件與企業實際流程有出入的地方,應能積極主動地想辦法變通,以在系統中(zhōng)得以實現;其次,培訓還應包括人員(yuán)的理念和認識方面,要通過培訓提高全員(yuán)對實施ERP項目根本意義的認識,提高積極性和主動參與意識,提高和增強全員(yuán)的信心和熱情,使所有員(yuán)工(gōng)都能盡快地進入角色。
培訓要貫穿于項目的始終,應分(fēn)階段、分(fēn)内容、分(fēn)人員(yuán)、分(fēn)管理層次進行。
隻有在ERP項目的實施過程中(zhōng),始終将對全體(tǐ)職工(gōng)的教育培訓放(fàng)在首位,做好了堅實的培訓工(gōng)作,才能使項目具有長久、鮮活的生(shēng)命力。
五、重視做好項目實施前的基礎工(gōng)作
ERP系統與傳統管理的思想、方法、手段都不相同,其成功運行必須要有準确和完整的生(shēng)産、經營、管理等數據作支撐。然而,由于種種原因,我(wǒ)國大(dà)多數企業的生(shēng)産、經營和管理數據常常不規範,生(shēng)産過程也經常無法按預定計劃運行,處于不可控制的狀态,加上外(wài)部市場法規不健全,行政幹預時有發生(shēng),合同不按期履行等等,造成了項目實施基礎十分(fēn)不完備的狀況,影響了ERP項目的成功實施。
爲此,企業在實施ERP項目時,應在項目實施基礎上下(xià)工(gōng)夫。首先,要轉變觀念,大(dà)膽地學習和借鑒國外(wài)先進的管理理念和經驗,對企業中(zhōng)存在的不合理工(gōng)藝流程和物(wù)流過程進行必要的優化調整。要善于權衡傳統管理制度的利弊得失,逐步建立先進合理的管理制度。其次,在企業内部的各有關部門之間要進行反複的協調,以對傳統手工(gōng)管理中(zhōng)基礎數據不統一(yī)、不完整、不準确的混亂局面加以整頓,解決傳統管理中(zhōng)由于條塊分(fēn)割機制造成的從設計、工(gōng)藝、計劃、供應、生(shēng)産到成本核算口徑不一(yī)緻的問題,建立和規範統一(yī)的數據标準,使信息的收集、輸入、處理、輸出和使用流程符合ERP的邏輯要求,以便系統順利集成。
六、重視對項目實施全過程的科學組織和管理
大(dà)量實踐的成功經驗和失敗教訓告訴我(wǒ)們:“ERP成功與否,三分(fēn)技術七分(fēn)實施”。我(wǒ)們常常會看到同一(yī)個品牌的軟件應用在不同企業中(zhōng),由于系統應用條件和實施力度的不同會産生(shēng)明顯的差異。ERP系統是一(yī)個大(dà)型複雜(zá)的系統,推行ERP對于傳統企業而言是一(yī)場“大(dà)革命”,所涉及的問題無論從深度上、還是廣度上都是前所未有的。因此,在實施ERP項目時,加強項目的管理對實施的成功具有十分(fēn)重要作用。
項目管理的要點就是要建立強有力的組織機構,制訂詳盡的項目實施計劃,制定各種規章制度和項目進度、質量的評測标準,進行項目各階段的考核和評估。隻有強化項目管理和執行嚴格的規章制度,才能保證工(gōng)程項目的實施成功。
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